Корпоративный учебный центр как драйвер роста

Осенью 2008года совместно с руководством сети клиник лазерной косметологии ЛИНЛАЙН мы обсуждали задачи обучения. Это был год период серьезных изменений для сети.

Проанализировав свой потенциал, менеджмент компании поставил амбициозную цель интенсивного роста – открытие не менее 5ти клиник в год без потери высокого качества предоставления услуг.

Корпоративный учебный центр должен был стать площадкой для качественной подготовки новых сотрудников, сохранению уникальных технологий работы с клиентом и обеспечению качества услуг во всех клиниках сети. Т.о. были сформулированы следующие цели и задачи Корпоративного учебного центра (КУЦ):

  1. Корпоративный учебный центр содействует реализации миссии и достижению целей ЛИНЛАЙН через повышение профессионального уровня персонала.
  2. КУЦ осуществляет обучение всех категорий персонала:
    • Руководителей: директоров, управляющих, руководителей служб;
    • Специалистов по работе с клиентом: менеджеров по продажам, врачей, кураторов врачей.
    • Сервисных специалистов: операторов колл-центра, администраторов, кураторов администраторов, сервис, IT, бухгалтерия, юристы, снабжение.
  3. КУЦ разрабатывает мероприятия по мониторингу качества обучения, организует их проведение и регулярный анализ.
  4. КУЦ осуществляет подготовку и курирует проведение аттестационных мероприятий для всех категорий сотрудников.

В разработке деятельности КУЦ мы учитывали особенности клиник ЛИНЛАЙН:

  • Географическая удаленность относительно управляющей компании (УК), так например, УК находится в Екатеринбурге, а клиники в Москве, Киеве, Перми, др. городах. В связи с этим большая часть hr-процессов находится в ведении управляющих клиники.
  • Клановая корпоративная культура, для которой важен микроклимат в коллективе, т.к. именно отношение руководителя к сотруднику и сотрудников друг к другу рождает качество сервиса.
  • Необходимость развивать клиенториентированность персонала. В процессе обучения специалиста в медицинском ВУЗе его нацеливают на оказание разовой помощи пациенту –решить проблему со здоровьем. В нашем же случае мы ориентируем врачей на работу с долгосрочной потребностью клиента в здоровье и эстетике. Поэтому врачу клиники важно видеть в клиенте не «проблемного пациента», а человека, с которым нужно выстроить доверительные и долгосрочные отношения. Еще один аспект – это профессиональный язык специалиста. В большинстве случаев клиент, обратившийся в клинику некомпетентен в услугах, механизме оказания воздействия лазерного аппарата и пр. Поэтому задача врача представить услугу доступно и уважительно.
Читайте также:   Поддержка ресурсного состояния. Первоочередные шаги

Этапы выстраивания системы обучения:

На первом этапе мы определили ключевые компетенции и критерии эффективности работы каждой категории персонала. Так, например, ключевые компетенции врача это клиенториентированность, уверенность, самоорганизованность, развитие. Критерии эффективности работы — увеличение % постоянных клиентов, уменьшение количества конфликтных ситуаций, правильность назначения процедур. Т.о. компетенции и критерии эффективности стали отправной точкой для разработки содержания программ и оценки эффективности обучения.

Второй этап – разработка и реализация программ для конкретных категорий сотрудников. Несколько примеров программ для ключевых сотрудников сети: Для управляющих клиниками с целью выравнивание уровня компетенций руководителей и формирования единого подхода в управлении, была разработана комплексная программа, которая включает в себя следующие блоки:

  • Семинар «Управление персоналом» с доработкой внутренних документов по системе стимулирования и мотивации, модели компетенций для сотрудников, процессам найма, адаптации и развития сотрудника.
  • Тренинг «Регулярный менеджмент и лидерство» для развития навыков таймменеджмента, стрессменеджмента, делегирования полномочий, ситуационного лидерства, развития команды.
  • Семинары по финансам, маркетингу, целевому управлению.
  • Обучение коучингу. С учетом специфики (малых коллективов, удаленности клиник) мы выбрали коучинг в качестве основного инструмента руководителя для обратной связи и развития сотрудника.

Для врачей знаниевые программы по услугам. Формы обучения: практикумы, мастер-классы, круглые столы по обмену опытом. Тренинги по развитию ключевых компетенций групповые и индивидуальные по скайп. Для администраторов клиник — разработка фирменного стандарта обслуживания. На основе стандарта разработана базовая программа и система мониторинга качества обучения.

Третий этап — подготовка корпоративных тренеров из числа опытных врачей и администраторов. В качестве критериев для отбора были определены такие качества как профессионализм, лояльность, готовность развиваться самому и делиться опытом с другими. Для организации контроля качества обучения мы организовали комплексную экспертную оценку. Навыки работы с клиентом оцениваются корпоративными тренерами с помощью метода «тайный покупатель» и управляющими посредством анализа показателей деятельности. Профессиональные знания врачей оценивает директор по лечебной работе сети совместно с главными врачами клиник. Знания администраторов оценивает руководитель службы администраторов.

Сегодня клиники ЛИНЛАЙН работают в 22 городах и в каждой из них должен быть высокий уровень качества услуг и сервиса. Поэтому одной из основных задачей КУЦ в отношении персонала клиники является контроль качества обучения специалистов и создание развивающей среды для опытных сотрудников. В отношении новых управляющих актуальной задачей является введение в должность. С этой целью разработаны следующие формы обучения:

  • Обязательная модульная программа по темам управление клиникой, управление персоналом, навыки менеджмента, реклама и маркетинг. Обучение проводят топ-менеджеры сети. Благодаря этому новые руководители имеют возможность не только узнать информацию «из первых рук», но и наладить взаимодействие с Управляющей компанией, а также интегрируются в корпоративную культуру ЛИНЛАЙН.
  • Он-лайн обсуждения управленческих ситуаций. Каждый из управляющих может привлечь руководителей к обсуждению своей актуальной ситуации в клинике. Для этого ситуация описывается в виде кейса и выкладывается в корпоративную сеть.
Читайте также:   Как оценивать компетенции сотрудников. Уроки пандемии

Пример кейса город N: Открытие клиники — дата. Описание: 4 кабинета (консультация, лазер, косметология/скинтоник, косметология). Клиника расположена на центральной магистрали (фото прилагаются). В городе 7 крупных клиник конкурентов, где проводятся лазерные процедуры. Мониторинг цен конкурентов показывает, что клиника находится в диапазоне цен выше среднего по рынку. С момента открытия были проведены следующие рекламные акции … .

Актуальные проблемы: 1. Отсутствие активного роста показателей работы клиники. 2. Отсутствие активного роста показателей у врача 2 и 3. 3. Отсутствие роста первичных консультаций при изменениях в медиаплане.

Предложения руководителей по решению ситуации. Продвижение.

  • Сменить цвет вывески, сделать более яркую, контрастную.
  • Активизироваться на форумах.
  • Подготовка внеплановой оценки врачей с целью принятия решений относительно замены, выбора главного врача клиники.
  • Работа опытного врача в клинике с целью закрепления эффектов обучения.
  • Анализ эффективности рекламы в специализированных ТВ-программах.
  • Работа с персоналом.
  • Анализ узких мест в технологии работы с клиентом. Проведение тренинга.

Еще одной формой обучения управляющих являются полугодовые совещания, на которых каждый управляющий представляет результаты работы, управленческие находки, анализ ошибок, планы на перспективу. В целом, хочется отметить, что актуальные задачи КУЦ уточняются в соответствии с этапами развития сети. И в этом отношении очень важно взаимодействие КУЦ с руководителями всех уровней: топ-менеджерами, управляющими сети, функциональными руководителями.