Интегрированное развитие персонала как источник роста эффективности бизнеса

Интегрированное развитие персонала как источник роста эффективности бизнеса Новый подход к актуальной проблеме. Руководители компаний и директора по персоналу все чаще говорят о важности интеграции развития людей и организации, понимая, что именно в этом заключается мощный ресурс роста эффективности бизнеса.

Новый подход к актуальной проблеме.

Руководители компаний и директора по персоналу все чаще говорят о важности интеграции развития людей и организации, понимая, что именно в этом заключается мощный ресурс роста эффективности бизнеса. Компании готовы вкладывать в обучение персонала существенные деньги. Но, несмотря на то, что растет число часов, проведенных менеджерами и сотрудниками компаний в учебных классах и аудиториях, бизнес результаты компаний далеко не всегда растут столь же впечатляющими темпами. В чем же дело, почему растет разрыв между тем, что менеджеры и сотрудники организаций «знают» и тем, что они реально делают? Если присмотреться к тому, как выстраиваются корпоративные учебные программы, достаточно быстро станут очевидными два момента. Первое — в корпоративных обучающих программах акцент делается на профессиональное обучение и развитие, хотя в действительности рост эффективности менеджера и сотрудника зависит не только от уровня профессиональных знаний и навыков, но и от его персональных качеств, которые также требуют развития. Второе – корпоративное обучение осуществляется в отрыве от реальной практики обучающихся, хотя 80-ю процентами наших реальных навыков мы обязаны именно практике, а не теоретическому обучению. Именно в силу данных причин, накопление современных знаний далеко не всегда приводит к реальным изменениям и росту эффективности бизнеса.

Для того, чтобы действительным образом интегрировать развитие организации и развитие персонала для целей роста эффективности бизнеса необходимы 4 аспекта.

• Профессиональное обучение необходимо интегрировать в рабочие процессы организации, используя такие технологии как «обучение действием» , коллегиальное управление и т.п.
• Необходимо дополнять профессиональное обучение и развитие условиями для персонального развития. Персональное развитие не является заботой только лишь индивида, оно становится залогом успешного развития организации, и в будущем эта тенденция будет возрастать.
• Для создания условий персонального развития необходимо расширять спектр используемых форм и методов обучения. Среди таковых можно назвать: коучинг, биографические курсы, творческие курсы.
• Процесс интеграции развития людей и организации должен начаться с топ менеджеров организации и постепенно охватить всех работников организации.

Практическая реализация подхода «Интегрированное развитие персонала». Реализация подхода «Интегрированное развитие персонала» осуществляется поэтапно, в виде последовательных витков, постепенно вовлекающих в этот процесс все более широкие слои персонала. Первый виток процесса, связан в первую очередь с созданием условий для развития менеджеров и предполагает реализацию 4-х последовательных шагов, см. схему 1.

• Осознание потребности компании в развитии менеджеров — определение содержательного контекста процесса
• Планирование этапов процесса развития менеджеров – исследования, определение форм и методов реализации процесса
• Реализация процесса развития менеджеров – решение проблем и формирование новых организационных процессов, освоение новых форм и методов работы, формирование навыков и развитие способностей
• Мониторинг процесса развития менеджеров – регулярная оценка достижений в ракурсе содержательном и персональном.
• Новый виток процесса…

В первую очередь, необходимо, чтобы руководство компании осознавало значимость задачи развития менеджмента. Причем не только на уровне понимания, но и на уровне готовности действий в этом направлении. Достаточно часто, например, высшие руководители говорят о необходимости передачи полномочий своим ближайшим подчиненным – топ менеджерам. При этом, под делегированием понимают закрепление более широкого спектра полномочий конкретных менеджеров в их должностных инструкциях или устных договоренностях. В действительности же, продолжает действовать привычная всем схема – первый руководитель продолжает контролировать все, что считает важным, подчиненные ему руководители продолжают полагаться на принимаемые им решения. В результате, первый руководитель разочаровывается и заявляет, что его подчиненные не готовы принять полномочия, хотя в действительности в первую очередь он сам не готов их передать.

Аспект готовности к действиям в данном случае заключается в том, что генеральный директор должен быть готов сам начать по-новому взаимодействовать с топами, шаг за шагом передавая им реальные полномочия и ответственность. В этой связи важным аспектом первого шага процесса «Интегрированное развитие персонала» является содержательный контекст, который означает, что решать эту задачу нужно не в учебном процессе, на МВА программах или тренингах по делегированию полномочий, а в рабочем процессе. В любой организации есть множество управленческих задач, требующих решения – рост объемов продаж, постановка бюджетного процесса, формирование системы обучения персонала и т.п. Эти задачи и являют собой возможный содержательный контекст процесса. Хорошим способом запуска процесса является также стратегическая сессия, по итогам которой формулируется сбалансированный перечень задач и вопросов, требующих решения и являющихся вызовом для сложившейся текущей практики.

На втором шаге определяется форма данного процесса. Мой опыт работы показывает, что для российских компаний хорошей базовой формой является групповая работа. Недостаток управленческих компетенций, недостаток уверенности в правильности принимаемых решений, непонимание и столкновения в процессе горизонтального взаимодействия – все это прорабатывается на регулярных встречах групп. Каждый менеджер, входящий в такую группу получает от группы необходимую помощь по наиболее сложным вопросам и проблемам своей зоны ответственности, в то же самое время, ответственность за решение вопроса или проблемы остается персональной. Группа становится ресурсом укрепления управленческой компетентности менеджера. Это также ресурс развития социальных компетенций, поскольку очень важный аспект в работе группы – это формирование эффективного способа взаимодействия в группе, а также формирование навыка ведения групповой работы. Возможны 2 типа групп – регулярные и проектные. Регулярная группа, объединяет топ менеджеров бизнес подразделения, включая высшего руководителя, то есть, по сути представляет собой управленческую команду подразделения или компании. Данная группа становится постоянно действующим органом коллегиальной работы бизнес подразделения/компании, поэтому она, собственно и называется регулярной. Проектная группа формируется под конкретную и конечную задачу, как правило, требующую взаимодействия нескольких подразделений, и в нее, соответственно входят представители смежных подразделений. Традиционное обучение в виде тренингов, семинаров, становится дополнительной формой, необходимой для «подпитки» процесса развития управленческих навыков.

Третий шаг, реализация процесса «Развитие менеджмента» осуществляется в 3-х основных процессах:

• Работа по решению поставленных задач/проектов в рабочих процессах, которыми руководят менеджеры.
• Работа в группах по проработке наиболее сложных ситуаций, вопросов и выработке навыков эффективной групповой работы. Каждая встреча начинается с того, что менеджер рассказывает о том, как обстоят дела с тем вопросом, который обсуждался по его инициативе в прошлый раз. Тем самым создается связь между обсуждением и реальными действиями по решению проблем и задач. Кроме того, в группе имеет место осмысление того, от каких факторов зависит эффективность группы, как в следующий раз построить такую работу более эффективно.
• Обучающие семинары по актуальным темам, связанным с задачами, решаемыми менеджерами.

Мониторинг процесса «Развитие менеджмента» осуществляется в оценке того, как движется решение поставленных задач и проблемных вопросов. Именно успех в решении практических задач становится свидетельством того, что менеджеры развивают управленческие навыки и компетенции. Благодаря развитию управленческих и социальных навыков и компетенций они становятся способными принять полномочия и ответственность, и в итоге существенно повысить эффективность управления вверенным подразделением. Длительность первого витка процесса составляет ориентировочно 1 год. Новый виток процесса, предполагает обращение к вопросу – каков может быть следующий шаг в направлении создания условий для развития персонала? Логично в этом случае будет, опираясь на потенциал, накопленный менеджерами за последний год, постепенно расширять круг людей, вовлеченных в процесс развития. Для этого, необходимо, чтобы теперь в коллегиальные формы решения проблемных вопросов и задач, а в дальнейшем и вопросов развития подразделений были вовлечены менеджеры среднего звена и работники. И если первый виток помогают реализовывать внешние консультанты, второй виток должен реализовываться самими топ менеджерами. Помимо расширения круга людей, вовлеченных в процесс развития, необходимо создать условия для поддержки продолжающегося процесса развития топов. И здесь как раз речь может идти о расширенном спектре подходов, поддерживающих процесс персонального развития. Наиболее традиционный подход – коучинг , менее традиционные подходы: биографические курсы , творческие курсы . Есть еще один очень важный момент, на который стоит обратить внимание, когда речь идет о формировании в компании условий для развития персонала. По аналогии с возрастными закономерностями, в первую очередь следует формировать условия для роста профессиональной компетентности, и по мере овладения профессиональной областью, можно начинать двигаться в направлении развития социальных компетенций и навыков саморазвития. Менеджер любого уровня должен в первую очередь стать профессионалом в области управления, и только после этого можно начинать использовать более мягкие технологии обучения и развития, рассчитанные на высокий уровень самосознания. Второй важный момент, на который следует обратить внимание — это то, что по мере овладения темой собственного развития человек становится способным помогать в этом другим. Следовательно, если мы хотим, чтобы менеджеры в нашей компании выступали по отношению к подчиненным не только как организаторы, контролеры, но и как наставники, способные растить людей, важно сформировать у менеджеров полезную привычку – работать над собой.

Пример из практики. Генеральный директор диверсифицированного холдинга «Рифма» (Казахстан) с численностью персонала около 300 человек намерен постепенно передать большую часть полномочий по решению оперативных вопросов подчиненным ему руководителям функциональных и бизнес-подразделений. Большинство менеджеров, подчиненных напрямую генеральному директору, росли в фирме, начиная с рядовых должностей. Будучи очень лояльными к компании они, тем не менее, совершенно не обладали тем набором знаний и компетенций, который был необходим для выполнения задач не только лидерства, но зачастую даже и менеджмента. Понятно, что в таких условиях, делегирование полномочий возможно только самыми малыми шагами при серьезной поддержке этого процесса специалистом-консультантом. С его помощью был разработан проект «Развитие менеджмента через коллегиальные формы работы», а также следующий план действий (см. Схема 2).

Благодаря коллегиальной работе по оценке топ менеджеров компании, уже через полгода были очевидны следующие изменения:

• Возрос командный дух, повысилась информированность менеджеров об успехах и трудностях подразделений, большинство смежных вопросов стали решаться на горизонтальном уровне, без выхода на ГД.
• Разрешились конкретные давно существующие проблемы – транспортная, бюджетная, и появился навык использовать коллегиальную работу для любой проблемы смежного или проектного характера.
• Регулярные встречи групп бизнес-подразделений позволили всерьез заняться как стабилизацией работы отделов, т. е. совершенствованием системы менеджмента, так и решением задач их развития. Руководители подразделений (один уровень иерархии вниз) стали более активны в процессе внутреннего взаимодействия.
• Стало формироваться представление, подкрепленное практическим опытом, о том, как нужно строить работу в группе, какова роль и ответственность ее ведущего и каждого участника.

К этому времени топам стало важно узнать, как их подчиненные оценивают их управленческие и социальные компетенции, в результате для них была проведена оценка 360. По результатам данной оценки, которые были известны только тому, кому была предназначена данная обратная связь, консультантом была проведена первая коучинг сессия. На ней обсуждались вопросы, связанные с расхождением оценок выраженности компетенций, данных различными группами респондентов: коллег, подчиненных, вышестоящего руководителя, самооценки. По итогам первой коучинг сессии топ менеджеры единогласно приняли решение о том, что подобная форма индивидуальных встреч является необходимой для поддержки процесса их развития.

Для последующего вовлечения в процесс обучения и развития более широких кругов персонала, были приняты решения:

• О проведении процедуры 360 для менеджеров среднего звена. Проведение индивидуальных коучинг сессий с менеджерами среднего звена стало задачей топ менеджеров (которые сами находились в подобном процессе взаимодействия с консультантом).
• О подготовке и запуске интегрированной программы профессионального и персонального развития.
• О подготовке и проведении топ менеджерами стратегических сессий в бизнес подразделениях. Интегрированная программа профессионального и персонального развития была названа «Академией менеджмента» — см. Схема 3.

Цели: Создать условия для профессионального и персонального развития менеджеров компании всех уровней.

Структура программы: 2-х или 3-х дневные семинары, сгруппированные в 3 блока:

• профессиональные знания и навыки
• социальные знания и навыки
• навыки самоменеджмента и саморазвития Принципы проведения обучения:
• Для топ менеджеров обучающие и развивающие семинары проводят внешние консультанты, эксперты.
• Для среднего менеджмента и работников (по мере освоения топ менеджерами отдельных тем) обучающие и развивающие семинары проводятся топ менеджерами. Тематика блоков обучения:
• Профессиональное развитие: знания в профессиональной области; знания и навыки в области менеджмента: Стратегическое управление. Управление изменениями. Финансовый менеджмент. Маркетинговое управление. Управление персоналом. и т.п
• Социальные знания и навыки: Взаимодействие и кооперация. Командообразование. Создание условий для развития людей.
• Навыки самоменеджмента и саморазвития: Творческие курсы (Ораторское искусство, Живопись, Музыка, Скульптура). Коучинг. Индивидуальное психологическое консультирование. Биографическая работа.

Теперь об оценке эффективности предпринятых компанией действий по созданию условий для обучения и развития персонала – действительно ли стоит тратить силы, время, деньги на создание условий для развития персонала?

Основные результаты (через 1 год после начала проекта)

• Рост оборота Холдинга в 1.5 раза (предыдущие 3 года рост- 25%)
• Рост профессионализма менеджеров компании
• Поставлен процесс бюджетного управления
• Началось формирование службы персонала
• Появился комитет по корпоративной культуре, состоящий из представителей основных подразделений Холдинга, благодаря которому существенно активизировалась работа по развитию корпоративного духа компании.
• Разработана новая система материального стимулирования менеджеров и работников.
• Заложены основы системного менеджмента и коллегиального управления (регулярные группы работают во всех бизнес подразделениях и подразделениях УК).
• Генеральный директор, благодаря освободившемуся времени смог всерьез заняться подготовкой новый масштабных проектов развития Холдинга.

Заключение Важный момент, на который нужно обратить внимание в завершении статьи, состоит в том, что приведенный пример практической реализации процесса «Развитие организации через развитие персонала» являет собой форму, приемлемую для данной конкретной организации, исходя из этапа ее развития, исходя из ее культуры и особенностей текущей ситуации. Логика развертывания процесса остается неизменной в любых условиях, форма же его должна оставаться индивидуально специфической. В этой связи неправильным будет как слепо копировать этот опыт, так и отвергать его в силу неприменимости в конкретной организации из-за ее специфики. Искусство состоит как раз в том, чтобы создать форму и набор инструментов сообразно особенностям конкретной организации, ибо только тогда в этой форме сохранится жизненность и способность привести к ожидаемым результатам.