В 1999 году журнал Fortune, желая выяснить причины неудач топ-менеджеров, впервые опубликовал результаты собственного исследования, проведенного среди руководителей компаний. Оказалось, что только 10% компаний успешно реализуют собственную стратегию и достигают поставленных целей. А причиной большинства неудач является не низкое качество самих стратегий, а многочисленные ошибки в их реализации — в первую очередь, несогласованность стратегических планов с ежедневной деятельностью сотрудников компаний. Среди пяти самых распространенных ошибок на первом месте в 93% случаев не вовлеченность персонала, отсутствие связи результатов работы со стратегическими целями компании. Разработанная стратегия не доводится до сведения сотрудников, она остается руководством к действию только на уровне руководителей.
В своей работе с руководителями самых разных компаний я наблюдаю схожую ситуацию, когда топ-менеджеры уверены, что сделали все необходимое, чтобы информация оказалась «на местах» своевременно и без потери качества, но по факту это не так. И чаще всего «информационные пробки» возникают на уровне линейных руководителей. Причем это касается как информации «сверху вниз» — от руководителей к сотрудникам, так и «снизу вверх» — от сотрудников к руководству.
Приведу два примера из практики. Обе компании устойчивы на своих рынках и их возглавляют вполне компетентные управленческие команды. В первой ситуации производственное предприятие, которое недавно вошло в иностранный холдинг. Заказчиками обучения линейных руководителей выступили топ-менеджеры, большинство из которых иностранцы. На предприятие они пришли с задачами вывода предприятия из кризиса, налаживания стандартов культуры производства. Линейным руководителям предприятия, по их мнению, не хватает самостоятельности и ответственности, они недостаточно инициативны и заинтересованы, и в целом не понимают сложность ситуации, в которой сейчас находится все предприятие. Первую программу обучения с линейными руководителями мы начали с разговора, какие улучшения необходимы, по их мнению, в работе. Руководители были заинтересованы и открыты. Они говорили о том, что видят внешние угрозы для предприятия, переживают за его будущее, за себя и своих сотрудников. Что есть идеи как можно оптимизировать тот или иной рабочий процесс, но сложно «достучаться» до топов. Т.о. потребности топ-менеджеров и линейных руководителей не только не расходятся, а практически совпадают. Второй пример, который я хочу привести, из крупной российской компании. В начале тренинга линейные руководители сформулировали несколько списков «Что я хочу улучшить в своей работе как руководитель в отношении своих сотрудников, взаимодействия с коллегами, взаимодействия с вышестоящими руководителями». Самым большим стал список в отношении сотрудников – тринадцать позиций, от развития ответственности до лояльности. А самым коротким – в отношении своих руководителей (топ-менеджеров): наладить контакт, быть услышанным, своевременно получать информацию, поддержку в сложных ситуациях. Качество коммуникаций в своей организации участники экспертно оценили на шесть баллов из десяти.
В обоих примерах для диагностики ситуации был организован диалог с линейными руководителями и в итоге, можно увидеть картину на уровне всей организации. На позиции рядовых сотрудников оценка качества коммуникаций в таких случаях дает ожидаемо низкие, чем у руководителей, результаты.
Что же является причинами низкого качества коммуникаций в организации? Среди наиболее частых причин можно выделить:
- Отсутствие информации от топ-менеджеров о долгосрочных целях организации, годовой перспективе, и связанных с ней задачах подразделений.
- Недостаток совещаний на уровне топ-менеджеров, линейных руководителей, специалистов. Или низкое качество проведения совещаний, когда размыты задачи, состав участников, затягивается время совещания или по его окончании не принимаются решения.
- Недостаток коммуникационных каналов в организации для трансляции информации сверху вниз и движения информации от сотрудников. Это особенно важно при численности предприятия от 250 человек и выше; быстром росте организации; в случаях реорганизации или слияния.
- Недостаток коммуникативной компетентности руководителей — умения встраивать отношения как по «вертикали» так и по «горизонтали», решать конфликтные ситуации, вести переговоры.
- Отсутствие поддержки инициатив сотрудников.
С чего начать улучшение системы коммуникаций в организации?
Первый шаг – мониторинг состояния качества коммуникаций в организации. Важно прояснить ситуацию на всех уровнях в организации — от топ-менеджеров до рядовых сотрудников. Наряду с мониторингом (опросы, анкетирование), для руководителей и ключевых сотрудников хорошо использовать «эспресс-анализ проблемного поля». По этой технологии участники сначала индивидуально выписывают все проблемы, которые они видят в организации независимо от своей позиции и функционала, затем все проблемы систематизируются и группируются по категориям. Этот метод позволяет не только выявить актуальные «узкие места» в организации и сформировать план действий по их устранению, но и увидеть какая информация и на каком уровне управления теряется.
Второй шаг – разработка мероприятий. Здесь необходимо уделить внимание двум аспектам: первое – организационным мероприятиям (см. рисунок ниже), второе — коммуникативным навыкам ключевых лиц в организации.
Третий шаг – постоянный мониторинг состояния каналов коммуникации и средств трансляции информации, их оптимизация и доработка.
Если проводить аналогию движения коммуникаций в организации с дорожным движением, то для того, чтобы избежать хаоса и заторов необходимо установить знаки и светофоры, нанести разметку. Далее – начать соблюдать правила. Но как мы знаем, как водители или пешеходы, наличие правил не гарантирует их соблюдение и отсутствие форс-мажорных ситуаций. Так и в организации наличие средств и правил коммуникации еще не гарантирует нам отсутствие информационных сбоев. Для того, чтобы информационное поле организации было эффективным, важно чтобы сотрудники на всех уровнях заинтересованно и ответственно относились к приему и передаче информации, а скорость и качество её прохождения были управляемыми.
