Полтора года назад Кирилл Копылов — руководитель компании «Этажи», сдающей в аренду квартиры посуточно, ощутил, что для успеха бизнеса пора оптимизировать работу с персоналом. Сейчас многое изменилось: появилось взаимопонимание топ-менеджмента и коллектива, повысилась клиентоориентированность сотрудников и выросли продажи.
Таким результатам предшествовала системная работа, важной составляющей которой стало создание программы обучения и подключение коуча.
«Как руководитель, я сначала хотел получить тренинг способности продавать. Продаж мало, лояльность людей невысокая, да еще отсутствовал ценностный контакт с этим отделом. Я понимал, что гонять девушек и пенять им на низкую мотивацию бесполезно, но по-другому не мог – не было живого контакта. И я злился», — делился Кирилл.
Проверенные методы и новый инструмент.
Исходя из особенностей бизнеса, задачи перед коучем руководитель поставил следующие: повысить конверсию звонков и увеличить клиентоориентированность, которая оценивается по внутренней шкале «Этажей».
Коуч, член международной ассоциации консультантов ASD и партнер компании «Апрайт», Лариса Голубцова начав с проверенных методов – вводного обучения новичков и регулярных групповых занятий, вскоре предложила Кириллу новый инструмент. Это так называемое «Окно обучения» — индивидуальные встречи «продажников» с коучем один час в неделю. Отправной точкой работы с каждым сотрудником стало прослушивание записи звонков, как успешных, заканчивающихся бронированием квартир, так и «отбойных». После этого коуч намечала персональные зоны развития. Дальше – индивидуальная работа над «набившими оскомину», но необходимым темам: коммуникациям, технологиям продаж, работе с возражениями, конфликтологии, эффективным скриптам.
После 2-3 месяцев консультанту стало понятно, что для получения хорошего результата нужно к действующей программе добавить личностную работу с каждым сотрудником, ответственным за продажи. Заранее успех такого подхода просчитать невозможно и это несло определенные риски.
Каждая консультация – работа с личностью
Факт, что на производительность труда сотрудника влияют и личные причины, и если нет навыка переключения, саморегуляции, то эффективность работы ниже. Поэтому, на личной встрече с коучем сотрудник мог обсудить любые темы, связанные с клиентами, коллегами, руководством, а также вопросы собственного развития и взаимоотношений со значимыми людьми. «Много случаев было, когда сотрудники делились, что им сложно сосредоточится на работе из-за личных ситуаций:с кем-то поругались, что-то случилось с близкими и так далее. А нужно ВСЮ рабочую смену быть в фокусе, КАЖДЫЙ звонок встречать как долгожданного гостя, иметь ясную голову и ровное позитивное состояние. И я понимаю, что, помогая им справится с эмоциями, простроить действия для решения своих ситуаций, яс личными историями работаю. Но! Фокус в том, что часто те же самые приемы, техники, стратегии можно использовать, решая кризисы на работе — с гостями, коллегами, руководством. Здесь тренировка на жизненных примерах со 100-процентной мотивацией и включенностью. Поэтому, сотрудники с готовностью осваивают все, что им предлагается — дыхательные техники, энергетическую гимнастику, трансформацию неосознаваемых установок и переговорные приемы. Моя задача – подобрать технологию на том уровне глубины, с которым человек готов работать. Одним – классические психологические приемы, другим – работа с «тонкими энергиями». С теми, кто не готов обсуждать личное, работаем только по рабочим задачам.», — делилась Лариса. Каждые три-четыре недели руководителю отдела предоставлялся краткий отчет по каждому специалисту – над чем работали, оценку прогресса и мотивации, следующие шаги. Разумеется, этот отчет никак не нарушает личные границы человека и касается только рабочих моментов.
Интересный момент –выбор места проведения встречи с коучем
Традиционно есть несколько вариантов работы: в переговоркеофиса, в коридоре,на удобном диване, в кафе на 1 этаже здания. А также, если погода располагает – на улице, тем более, рядом с офисом находится парк. Сотрудник, в зависимости от настроения, сам выбирает, где пройдет встреча. Сначала коучу пришлось приучать сотрудниковвыбирать оптимальное место и работать в ходе прогулки. Привычная европейцам форма работы «workingexercise» пока у нас в диковинку, хотя эффективность диалога при ней возрастает в разы. Бонусом – перезагрузка состояния сотрудника за 1 час продуктивной прогулки. Если возникает потребность разобрать разговор с клиентом, то технически имеется возможность прослушать звонок со смартфона консультанта. После нескольких экспериментов сотрудники оценили плюсы такого разнообразия мест рабочих встреч. Очень важно, что руководитель (заказчик) полностью доверился в этом вопросе и не ставил никаких ограничений.
Успех проекта– в балансе задач бизнеса и интересов каждого сотрудника. Мнение коуча.
За период обучения были как новые (личные), так и традиционные формы взаимодействия: групповые встречи по техникам саморегуляции, тренинг по сервису, оптимизация вводного обучения. Такой комплексный подход привел к ощутимому результату: более стабильно выполняется план продаж, повысилась конверсия звонков и уровень клиентоориентированности. Кроме того, создались условия для реализации планов развития компании, а также выращенный «с нуля» из специалиста заместитель руководителя отдела.
Принципиальный момент, который отличает этот проект в «Этажах» — это соблюдение баланса задач бизнеса и интересов каждого сотрудника. И в этом, вероятно, секрет успешности выбранного подхода.
Что может дать коучинг. Мнение руководителя.
Идея позвать коуча возникла одновременно с идеей позвать тренера по продажам, но формат работы с тренером не прижился, а формат «Один час в неделю на коучинг» — да.
Большая заслуга в этомтогдашнего руководителя отдела продаж, которая сделала этот час легальным и законным, включив в рабочий график.
Когда я прочитал статью, то понял, что мы с Ларисой по-разному оцениваем полученный результат. Некоторые ценные для меня итоги она не назвала. А их так отчетливо видно с позиции директора! Например, у меня появилось ощущение, что отдел продаж как коллектив теперь понимает и поддерживает «партийную линию» руководства. Я точно помню, что так не было год назад. Помню, что сталкивался с глухой стеной непонимания. Полагаю, что многие часы коучинга ушли на то, чтобы согласовать и синхронизировать чаяния сотрудников и топ-менеджеров. Предположу, что многие поступки и действия руководства стали более понятны коллективу.
Результатом стало и то, что часть коллектива ушла из отдела продаж, освободив место для новых людей и таким образом дав шанс компании и сотрудникам обрести взаимность.
За прошедший период было несколько случаев, когда практика коучинга буквально спасла отдел. Во всех критических случаях сработали два механизма: во-первых, возможность обсудить проблемы снимала эмоциональное напряжение и стабилизировала коллектив, во-вторых, коуч находила правильные слова для руководства, чтобы донести остроту момента и выразить «боль» сотрудников понятными словами. В каком-то смысле коуч взяла на себя роль медиатора. Это стало возможным благодаря уникальной ролевой позиции коуча — вне штата, вне иерархии, в доверительных отношениях с руководством и с сотрудниками.
Мы продолжаем. Впереди нас ждет что-то интересное.
Эксклюзивно для компании «Апрайт», Юлия Гиммельфарб, Февраль 2018
