«Делегировать нельзя делать самому» — а вы где запятую поставите?

1. Лариса, Вы как тренер уже давно в теме «Делегирования». Наверняка, уже заранее перед началом тренинга знаете, почему участники не умеют или не могут делегировать? Ведь это больной вопрос почти для всех руководителей, и начинающих, и опытных.

В руководители часто вырастают кто? Хорошо проявившие себя специалисты. Они прекрасно разбираются в специфике продукта, услугах компании, но привыкли делать все делать своими руками. А тут нужно добиваться выполнения работы «чужими руками». Делегирование, на мой взгляд, это уже некий навык, интегрирующий все ключевые умения руководителя – и задачу четко поставить, и видеть особенности мотивации конкретного сотрудника и точки контроля грамотно определить. Поэтому совершенно естественно, что сложности возникают у начинающих руководителей. Опытные же чаще спотыкаются при делегировании в случае изменения важных параметров ситуации. Например, при переходе в другую компанию или при продвижении внутри одной компании, когда твоими подчиненными становятся чуть другие люди. В такие моменты требуется некая «перенастройка» навыка делегирования.

2. В группе на сборной модульной программе «Эффективный руководитель. Ресурсы роста» участники будут с разной степенью подготовки и из разных бизнесов. Для них решения по делегированию будут разные или это какая-то единая технология?

Есть алгоритм делегирования конкретной задачи, содержащий ряд шагов. Он универсален, наработан опытным путем и проверен на практике многократно. Но внутри этого алгоритма есть место вариациям. Вот их мы и будем разбирать с участниками, в том числе и на их жизненных примерах. Специфика бизнеса, корпоративной культуры и опыта управления сказывается скорее в том, как руководитель в целом выстраивает систему делегирования задач своим сотрудникам. Это тоже интересный аспект темы «Делегирования».

3. Когда учишься делегировать, имеют ли значение личные особенности руководителей?

Читайте также:   Коммуникации в организации – дорога с двусторонним движением

Да, личные качества руководителя сказываются на скорости внедрения и результативности делегирования. Некоторые из них можно планомерно развить в нужном направлении. Важно также отличие в некой базовой установке. Есть люди, от природы склонные так красиво «вручить» задачу другому, что в итоге счастливы все стороны, дело сделано качественно и в срок. Они очень естественно это делают. И тогда в рамках обучения такие участники просто укладывают у себя в голове четкую картинку «ах вот это для чего», чтобы потом осознанно делегировать задачи максимально эффективно. Те участники, у кого есть разные вопросы и предубеждения по поводу делегирования, в ходе семинара получат ответы, и, надеюсь, почувствуют вкус к делегированию. И согласятся с высказыванием Джона Д. Рокфеллера, который сказал: «Я предпочел бы получать доход от 1% усилий ста человек, чем от 100% своих собственных усилий».