Лидеры рынка ищут новые пути устойчивого развития своих организаций, и один из них – стратегия горизонтального лидерства.
Настало время, когда руководители бизнеса, особенно сервисного, переходят к принципиально иным способам управления.
«Отлетающие от зубов» скрипты, инструкции и KPI не дали того эффекта, который обеспечивает высокое качество обслуживания и успех сервисного бизнеса. Бизнеса, который на 100% зависит от персонала.
Поэтому лидеры рынка ищут новые пути устойчивого развития своих организаций, и один из них – стратегия горизонтального лидерства. Ориентированные на нее компании отличаются тем, что топ-менеджеры обладают вдохновляющим видением и умением вовлекать, а работники берут на себя лидерство, действуя на своем участке инициативно и ответственно. Конечно, клиенты ощущают это, и такие компании по-настоящему успешны.
Один из самых амбициозных примеров поступательного роста компании, стартующей с уральского рынка – сеть клиник «Линлайн», во главе с Юлией Франгуловой, которая «развернула» филиалы не только по России, но и за рубежом: в Киеве, Барселоне, Париже.
Юлия считает, что в нынешних условиях именно стратегия горизонтального лидерства сможет дать необходимую бизнесу динамику развития и переход на новый уровень управления. В этом направлении «Линлайн» уже сделал первые шаги и Юлия готова поделиться некоторыми мыслями.
«Точка отсчета» — когда понимаешь, что систему управления пора менять
Когда в управлении большая сеть, то следствием бывает потеря гибкости в планировании, скорости информации и принятии решений. В такой системе теряется эффективность отдельных сотрудников, сложно увидеть закономерности конкретной клиники.
Кроме того, динамика развития нашей отрасли задает особые условия. Два года назад появилась легализованная медицинская частная практика. И рано или поздно, как и в Европе, российские клиники придут к формату партнерства с врачами. Поэтому традиционная административная система себя изживает. Мы на этот год определили для себя поэтапный переход клиник на самоуправление. Мне лично близка тема «бирюзовой организации»- «живой», в которой вместо менеджеров — коучинг и самоуправление, вместо KPI — цели и ценности – и рано или поздно мы к этому придем.
«Бирюзовая» философия
Если говорить о «бирюзовой» организации, то наша философия такова: относись к сотрудникам так, как ты хочешь, чтобы они относились к своим клиентам.
Мы постоянно работаем над развитием искреннего сервиса, заботы о наших клиентах. Это непросто и не быстро. Если мы хотим, чтобы сотрудники заботились о внешних клиентах клиники, важно, чтобы они заботились и друг о друге, ощущая себя клиентом внутренним. Поэтому, недавно мы, открыто общаясь с сотрудниками на корпоративном сайте и с руководителями управляющей компании на сессии стратегического планирования, пересмотрели правила взаимодействия внутри «Линлайна». Так родились наши новые принципы.
Искренний сервис
Когда клиент покидает клинику после процедуры, нам важно, чтобы он ушел с ощущением радости и удовлетворенности. Должна случиться эмоциональная привязка, удовольствие на всех этапах сервиса, даже если с первого раза клиент не получил ожидаемый результат (такое в сервисном бизнесе бывает). И чтобы была искренность! Сейчас есть четкое понимание, что для искреннего сервиса готового набора инструментов недостаточно. Инструменты дают клиенту формальное ощущение, что все сделали по протоколу, поэтому инструменты – только канва для сотрудников. Инструменты без эмпатии, способности переживать и чувствовать остаются формальностью.
Если человек не улыбается, не располагает к себе, то вероятность, что он способен на искренний сервис, равна нулю. Поэтому, с момента открытия первой клиники, при приеме на работу я лично провожу финальное собеседование с каждым врачом.
А решение о найме мы принимаем коллегиально со службой персонала и ключевыми руководителями в три этапа. Таким образом, мы понимаем, наш ли это человек, а у кандидата появляется представление о нашей культуре и формируется эмоциональная привязка.
«Бирюзовая организация». Управленческая зрелость и осознанность
Кто создает «бирюзовую» организацию? В первую очередь топ-команда и линейные руководители с высоким управленческим потенциалом. Это постоянные мозговые штурмы, апробация идей и выработка решений. Кроме того, важен взгляд со стороны, поэтому мы открыты для проектов с внешними экспертами. Так, например, в этом году мы продолжаем сотрудничество с Диной Ушаковой в новом формате HR бизнес-партнерства.
Такая модель помогает нам взять необходимые компетенции для своей команды и создает условия для развития руководителей.
Мы пришли к выводу, что нам на данном этапе нужно больше управленческой зрелости, осознанности в своих действиях по отношению к персоналу. Для развития этих качеств мы выбрали программу «Горизонтальное лидерство». На мой взгляд, это как раз те инструменты, которые нам нужны при переходе на следующий уровень управления.
Эксклюзивно для компании «Апрайт» Юлия Гиммельфарб Июль 2017
