16–17 сентября 2026 года в Тюмени состоялся Промышленно-энергетический форум TNF-2026. Компания «Апрайт» выступила организационным партнёром трека «Люди» — двухдневной программы, объединившей HR-директоров, руководителей производственных блоков, экспертов по эффективности и представителей университетов.

Обсуждаемые темы вышли за рамки нефтегазовой отрасли: подходы к управлению эффективностью, развитию компетенций и формированию рабочей среды применимы в любом секторе, где есть производственные команды, дефицит кадров и необходимость технологической модернизации.

Платформа для общего разговора

Промышленно-энергетический форум TNF традиционно выполняет роль площадки, где встречаются представители разных сторон: компаний, вузов, консультантов, регионов. Трек «Люди» стал пространством, где HR-сообщество и функциональные руководители смогли обсудить общие задачи — от привлечения и удержания кадров до интеграции технологий и человеческого труда.

В течение двух дней прошли круглые столы, мастер-классы и открытая форсайт-дискуссия. Участникам удалось рассмотреть разные аспекты работы с человеческим капиталом.

Что обсуждали

Среда эффективности: как технологии и люди начинают работать вместе

На круглом столе под модерацией заместителя генерального директора ФЦК по обучению, директора Академии производительности ФЦК Ирины Жук обсуждали, почему технологии и люди часто существуют изолированно и как измерить приживаемость изменений. Ключевые тезисы спикеров:

1. Эффективность — это свойство среды, а не усилие отдельных людей. Правильно выстроенная управленческая среда делает эффективное поведение нормой, а не исключением. Этот принцип работает в любой отрасли: там, где сотрудник не понимает целей, не имеет полномочий и не получает обратной связи, никакие технологии не дадут устойчивого результата (Виктория Илюхина, «Иркутская нефтяная компания»).

2. Техническую и социальную подсистемы нужно развивать параллельно. Принцип совместной оптимизации означает, что внедрение технологий без работы с людьми и наоборот не работает. Отсутствие одного звена рушит всю конструкцию: технология, человек, система и культура — четыре опоры зрелости производственной культуры (Алексей Яковенко, «Русская Медная Компания»).

3. Оптимизация начинается снизу. Наиболее устойчивые улучшения рождаются не из спущенных сверху регламентов, а из разговоров с рабочими и локальных инициатив. Затем опыт тиражируется на всю компанию. Этот подход применим в строительстве, производстве, логистике — везде, где важно вовлечь линейный персонал (Наталья Тарасова, «Газстройпром»).

4. Метрики эффективности работают только вместе и в динамике. Изолированная оценка отдельного показателя — риск ложных выводов. Четыре базовые метрики — соотношение роста численности и выручки, доля расходов на персонал в выручке, операционная прибыль на сотрудника и отдача от инвестиций в персонал — дают объективную картину только в системе (Юлия Репрынцева, ГК ТОФС).

5. Для устойчивых результатов нужен внутренний инструмент. Система непрерывных улучшений как среда операционной эффективности даёт опору для долгосрочных результатов. Развитие внутреннего тренерства формирует саморазвивающуюся организацию, а существующие ограничения ориентируют на поиск новых решений (Анна Кузнецова, «ЛУКОЙЛ Инжиниринг»).

Компетенции будущего: что меняется в требованиях к сотрудникам

В дискуссии под модерацией доктора экономических наук, научного руководителя Контур Университета Бориса Славина обсуждали, как цифровая трансформация и ИИ меняют требования к сотрудникам. Ключевые тезисы:

1. Новые компетенции эффективнее развивать внутри компаний. Поиск готовых специалистов на рынке труда не решает проблему: нужные навыки часто формируются только в контексте конкретного производства. Обучение сотрудников становится не дополнительной опцией, а основным каналом закрытия компетенций (Дарья Краснова, «Норникель Спутник»).

2. Цифровые инструменты меняют требования к эффективности. Сотрудники должны уметь работать с ИИ-ассистентами и цифровыми сервисами, повышая свою отдачу. Это касается не только инженеров, но и рабочих специальностей (Юрий Дерюгин, СИБУР).

3. Университеты должны стать гибче. Быстро меняющиеся требования бизнеса требуют более адаптивных образовательных программ. При этом у системы образования есть опыт прохождения технологических революций, и она способна справиться с очередной (Иван Романчук, ТюмГУ).

4. Обучение силами самих сотрудников-экспертов — рабочий инструмент. Носители новых знаний и опыта могут передавать их коллегам, но этих экспертов нужно учить преподавать. Такой подход сокращает разрыв между теорией и практикой (Татьяна Морозова, «Институт Тренинга»).

5. Технические компетенции должны быть дополнены мягкими навыками. Умение ставить задачи — в том числе перед ИИ, работать в коллективе, учиться и учить других становится не дополнением, а условием эффективности. Социо-гуманитарный подход к инженерному образованию поддержан участниками дискуссии.

Преемственность поколений: мосты вместо стен

На круглом столе под модерацией старшего партнёра, директора Научного института ЭКОПСИ, доцента кафедры социальной психологии МГУ им. М.В. Ломоносова Андрея Онучина обсуждали передачу опыта между поколениями. Ключевые тезисы:

1. Дело не столько в поколениях, сколько в среде. Поведение молодых сотрудников часто объясняют их ценностями, но уход новичка может быть связан не с поколением, а с этапом карьеры и качеством управления. Если человеку дают бессмысленные поручения и не показывают перспектив, его уход не требует поколенческого объяснения (Александра Яковлева, «Газстройпром»; Александр Мачевский, ВЭБ.РФ).

2. Опыт нельзя передать — можно помочь его приобрести. Опыт возникает, когда человек действует и сталкивается с последствиями решений. Поэтому стажировка должна давать не учебную имитацию, а реальную задачу с заказчиком и требованиями к качеству.

3. Назначить наставника ≠ создать наставничество. Эксперт может прекрасно решать задачи, но не уметь объяснить ход решения. Нужна система: картирование критических компетенций, распределение передачи знаний между носителями, мотивация наставников (Венера Суханова, «НОВАТЭК НТЦ»; Виктория Илюхина, «Иркутская нефтяная компания»).

4. Молодой сотрудник — тоже источник опыта. Преемственность — не односторонний поток. Опытный задаёт ограничения и объясняет риски, молодой ищет свой вариант, используя цифровые инструменты и свежий взгляд. Возникает обмен, а не трансляция (Александра Яковлева, «Газстройпром»).

5. Результат — не в количестве мероприятий. Можно провести сотни встреч и назначить преемников, но не получить результата. Метрики зрелой системы: скорость выхода на самостоятельный результат, качество решений, обеспеченность критических компетенций преемниками, удержание новичков и появление решений, которые компания не смогла бы создать без совместной работы.

Главный вывод дискуссии: преемственность — это не отдельная HR-технология, а способ организации работы. Мост между поколениями возникает, когда люди разного возраста вместе решают настоящую задачу и несут ответственность за общий результат. Опытный не просто передаёт готовые ответы, молодой не просто усваивает правила — один помогает увидеть ограничения, другой проверяет, нельзя ли решить задачу иначе.

Исследование как один из инструментов разговора

В рамках трека было представлено исследование «Карта рынка труда нефтегазовой отрасли 2026» — совместный проект TNF и «Апрайт-Аналитика». Данные исследования использовались участниками как фактологическая опора в дискуссиях наряду с корпоративными практиками, экспертными оценками и опытом отдельных компаний.

Руководитель «Апрайт-Аналитики» Екатерина Сподина сформулировала вывод, значимый для любого сектора с высокой стоимостью труда: «Рост зарплат больше не гарантирует рост отдачи. Дальнейшая конкуренция за персонал только ценой ограничена. Устойчивое преимущество формируют производительность, качество рабочей среды и цифровая зрелость компании».

Мнения участников

«Ценно, что трек «Люди» интегрирован в общую повестку форума — благодаря этому есть возможность услышать живые комментарии как от HR-сообщества, так и от бизнес-среды. Безусловно, ценно найти единомышленников и наметить партнёрства по важным для нас направлениям».
— Дарья Краснова, директор по персоналу ООО «Норникель Спутник»

«Особенно интересны представители смежных индустрий, где маржинальность бизнесов потребовала ранних внедрений проектов управления эффективностью. Это даёт возможность смотреть за пределы своего сектора и отслеживать лучшие практики. Отличное решение, что HR-аспекты представляют не только HR-специалисты, но и руководители бизнесов — важно посмотреть на всё глазами тех, кто у руля».
— Евгения Гусева, начальник отдела подбора и адаптации персонала ЯТЭК

Итоги

Трек «Люди» на TNF-2026 подтвердил, что кадровая повестка перестаёт быть зоной ответственности только HR-служб. Руководители производственных блоков, университеты, консультанты и компании становятся участниками общего разговора о том, как формировать среду, в которой технологии и человек работают вместе.

Представленные подходы — от системы измеримых метрик до внутреннего тренерства, от предиктивной аналитики до социо-гуманитарного подхода в образовании — применимы в разных отраслях.

«Апрайт» продолжит развивать партнёрство с TNF и компаниями отрасли по всем направлениям своей работы: аналитика рынка труда и отраслевые исследования, подбор кадров, управленческий консалтинг. Объединяющий принцип — человекоцентричный подход: решения должны опираться на данные, но учитывать интересы и потенциал людей, которые работают в отрасли.

Мы благодарим всех участников, спикеров и партнёров форума TNF за готовность делиться экспертизой и открытость к совместной работе.

До встречи на TNF-2027!