Апрайт

Выше горизонтали только … горизонталь

В России гордятся своей национальной исключительностью и любят повторять поговорку: «Что русскому здорово, то немцу смерть». В последнее время много говорят о «горизонтальном лидерстве» как о новом направлении в консалтинге, которое пришло к нам из-за границы. «Здорово» это для русского сознания и менталитета? Или, может быть, за красивой иностранной оберткой скрывается опасность для нашего национального иммунитета? Об этом рассуждают директор ИД «РСП-Эксперт» Леонид Фомин, управляющий партнер компании «Системные Бизнес Решения» Оксана Ковтун и консультант по организационному развитию, бизнес-коуч и тренер Иоахим Хайнц (Германия).

Диалог в чистых углах
 
Л.Ф.: Слово «лидер» в России используется для обозначения человека, который идет впереди и ведет за собой других людей, опираясь на свой авторитет. Примеров в нашей истории достаточно. Кто кого ведет за собой и в каких ситуациях это происходит с точки зрения той теории, которую вы пропагандируете в нашей стране?
 
И.Х.: У нас специфическое понимание термина «лидер». Каждый человек в рамках своей деятельности, независимо от того, где и кем он работает, несет какую-то ответственность. Например, уборщица. Ее задача в том, чтобы все углы были чистыми. Горизонтальное лидерство для уборщицы, и не только для нее, постепенно этот процесс улучшать. Например, она может делать свою работу быстрее или поменять орудия труда на более удобные, она может узнать у работников, которые находятся в данном помещении, нравится ли им ее работа.
Мы называем такую позицию лидерством: это когда человек постоянно стремится улучшить свою работу. И еще: уборщица не только берет ответственность за работу на себя, она еще и стремится к тому, чтобы всем было лучше. Значит, она смотрит дальше. Другими словами, это конкретная работа конкретного человека. Горизонтальность лидерства в том, что желание работать рождается у самого человека. Конечно, можно указать той же уборщице, что и как нужно делать. И такая позиция распространена среди руководства многих компаний – это не что иное, как вертикальное лидерство. Что касается горизонтальности, то тут важен диалог между людьми, которых объединяет деятельность. Человеку важно понимать, насколько его деятельность приносит пользу всему окружению не только в рамках офиса, но и города, страны, планеты. Мы все понимаем, что национальные интересы, если они неправильно сформулированы и если они будут осуществляться не в диалоге, приведут к войне. Компания, существующая по закону организационного эгоизма, не способна к диалогу.
В современном экономическом мире существуют две тенденции. Первая – военная, когда некая организация заинтересована в убийстве других людей, чтобы занять их место. Вторая – ассоциативная, когда разные силы объединяются, чтобы сообща выиграть. Здесь нет жертв, победителей и побежденных. На мой взгляд, таких компаний становится всё больше и больше, и это радует.
Сегодня очень распространен подход к жизни, который можно назвать «проживанием», когда человек, безусловно, понимает, какие у него есть механизмы, помогающие двигаться вперед, но забывает про них и готов «на чужих плечах въехать в будущее». Проживание не дает возможности развиваться. И плохо, когда так строится экономика вообще и политика отдельных компаний в частности.
Я живу в России 22  года. Когда приехал, то не знал ни слова по-русски и не представлял, чем буду здесь заниматься. Я понял, что если жить по принципу проживания, то изменишь самому себе. Кроме того, я заметил, что руководители старшего поколения живут по принципу проживания и не помышляют о развитии. И еще: они только говорят о развитии, но их ментальность ориентируется на проживание.
 
Л.Ф.: Вы утверждаете, что нашли способ, с помощью которого как бы разбудили душу человека, вовлекли в диалог, в результате чего он «перерождается» и обретает новое качество?
 
И.Х.: Да. В современном обществе всё больше людей стремятся к справедливости, кроме того, они не соглашаются жить без осознания смысла: что я делаю и зачем я это делаю? И мы опираемся на эти тенденции. Далее нужно смотреть, как и из чего складывается деятельность. Менять ситуацию можно постепенно, то есть через процесс: шаг за шагом. Если затеять сразу масштабный проект, то человек рискует стать его жертвой. А если мы это будем делать пошагово, то человек получает возможность сознательно идти вместе со всеми. Мне бы хотелось пояснить, что у коллектива должна быть биография, тогда человек, подключаясь к ней, начинает движение, то есть развивается. И всё это возможно только в диалоге. Если в компании есть люди, которых пугает развитие, то они должны или измениться, или уйти. Горизонтальность и означает ситуацию диалога. Мы опираемся на способности человека чувствовать, понимать и делать. А когда мы говорим о бизнесе, то видим его исключительно в горизонтали. И здесь мы рассчитываем на творческие способности человека, на его мышление, чувства, способность оценивать ситуацию, вступать в диалог. И последнее – это способность делать, реализовывать. И важно, чтобы человек пришел к этому сам и взял всё в свои руки, чтобы он мог сказать о себе: я это могу сделать. Горизонтальность – это свобода людей в рамках какого-то дела.
И еще: это не значит, что в рамках этого процесса все должны друг друга любить. На самом деле перед нами очень большая ответственность: «брать всё в свои руки» – требует от людей многого. И встает вопрос: как руководители с этими людьми работают? Если человек стоит на месте, то он не может реализовать свои потенции. Ни через страх, ни через амбиции, ни через иллюзии диалог невозможен. Многие никак не могут понять, что мир не такой, каким был 200  лет назад, что люди стали свободными. И какие у нас есть инструменты, чтобы работать со свободными людьми? Мы видим, что многие руководители хотят развивать производство, но не знают как. 
 
Свобода у входа
 
Л.Ф.: Где вы чувствуете себя более свободным, в Германии или в России?
 
И.Х.: Могу сказать только одно: в России я чувствую свободу. Конечно, в первую очередь она проявляется в масштабности. Кроме того, я хорошо вижу, что мои мысли и убеждения в России находят отклик – люди меня слышат. В Германии очень быстро начинают критиковать. Не успеешь открыть рот, как начинается критика. И в этом основное отличие. В России общение строится по-другому. Здесь, если можно так выразиться, больше душевной свободы. Кроме того, я чувствую, что меня здесь приняли. Но если говорить о свободе с юридической точки зрения, то в Германии прав все-таки больше.
 
Л.Ф.: Многие из России уехали в Германию на постоянное место жительство. И мы им не завидуем, потому что они многое потеряли из того, что имели здесь. Вместо дачи у них может быть маленький домик и небольшой участок, на котором они не имеют права посадить то, что им хочется. В России они могла бы построить за городом большой дом и иметь несколько гектаров собственной территории. Некоторые из этих людей возвращаются сюда, но они уже выпали из процесса: многое изменилось. Один мой знакомый уехал в Новую Зеландию, как он говорил, ради детей. Здесь он был уважаемым инженером, работал на известном предприятии и регулировал станки с ЧПУ, а там стал таксистом. Жить ради детей, наверное, не лучшая формула. Надо жить ради себя.
 
И.Х.: Я жил очень хорошо в Германии и много зарабатывал. Я приехал в Россию, потому что мне здесь приятно жить. 
 
О.К.: Если Хайнц говорит о внутреннем лидерстве, то это соответствовало его миссии. Такие люди, как он, приносят в нашу страну, в наше управление, тем людям, с которыми они работают, свое представление о мире. И тут деньги не самое главное.
 
Лидер без власти
 
Л.Ф.: Носители русского языка понимают под словом «лидер» не то значение, которое было сформулировано только что. Для нас лидерство, например по отношению к уборщице, это когда она всех гоняет и командует. Для нее люди – источник грязи, ей важно, чтобы всё было и оставалось чистым. А уборщица, которая тихо и незаметно поддерживает чистоту  – это ответственность, причем здесь лидерство?
 
И.Х.: Когда я в первый раз приехал в Россию, то я не представлял ее масштаба. Первый шок, который я испытал двадцать лет назад, – это обилие киосков. Не видишь, кто за окошком, протягиваешь руку с деньгами и не можешь просчитать реакцию: что будет?
И я спросил, нельзя разве ставить такие киоски, чтобы было видно продавца? Мне ответили, что это невозможно. И это Россия! А потом у меня появились вопросы к качеству услуг. Было непонятно, неужели нельзя всё устроить лучше, например, в гостиницах, в банках.
Прошло 10  лет, и ситуация изменилась. Мне подумалось: я здесь живу 22  года и вижу, что в стране многое изменилось. Когда я только начинал свою работу, то на семинарах слышал от половины присутствующих: «Это работает у вас, у нас работать не будет». Сегодня так уже никто не говорит. И Россия меняется, несмотря на вертикальное государственное устройство. И люди здесь меняются. У меня появляются новые клиенты, которые интересуются моим подходом к делу. Это уже другие компании, нежели 15–20  лет назад. В упрощенном виде – горизонтальное лидерство можно рассматривать как форму взаимодействия. Но это взаимодействие опирается на вполне конкретные инструменты и технологии (мы о них будем рассказывать на конференции в Екатеринбурге 21 марта). Шаг за шагом использование этих технологий кардинально меняет и взаимодействие, и людей. В какой-то момент становится видно, что сотрудники начинают брать ответственность на себя не только за функционал (сделал – не сделал), но и за результаты своего труда, своего коллектива, своей компании, потому что чувствуют, что они по-новому организуют процессы и работают с ними по-новому.
 
О.К.: Меняется корпоративная культура. И это происходит потому, что люди хотят быть лидерами своей жизни, в том деле, каким они заняты. Не потому, что нужно кем-то руководить. Этот подход предполагает, что необходимо привычное делать по-другому, он основывается на процессе изменения. Ошибка в том, что человек, желая измениться, продолжает делать то же самое. Прежде чем вступить в коммуникацию, нужно изменить собственное привычное мышление. При вертикальном подходе ищут причины, чтобы не меняться.
 
Л.Ф.: Нужно точнее употреблять слова. Когда вы говорите, что человек хочет измениться, то я не верю в это желание. Скорее всего, ему хочется изменить что-то вокруг себя и оказаться в иной среде. И такие примеры есть. Существуют градусники в виде трубы, в которую налита жидкость определенной плотности. И шарик, который в зависимости от температуры окружающей среды поднимается или опускается. Нужно понять, что шарик не меняется, а просто соответствует условия среды.
 
О.К.: Это и есть проживание, когда тебя нагрели – ты поднялся, а когда пнули как резиновый мяч, – ты и покатился.
 
Л.Ф.: Немного не так. Когда кто-то говорит, что вокруг него одни дураки, то он все-таки в этой среде живет, остается в ней. Вопрос нужно задавать себе: а почему ты оказался именно на этом уровне? Или девушка не может найти жениха, который станет серьезным и умным мужем. А где она его ищет? В барах, а кого она там хочет найти? Нужно понимать, что среда всегда играла и будет играть главную роль, определять специфику человеческих отношений.
 
О.К.: Вы очень глубоко копнули. То есть если ты хочешь привлечь пчел, то тебе надо стать цветком, а не ругать их за то, что они к тебе не прилетают.
 
И.Х.: Когда вы говорили, я вспомнил то время, когда у меня появилась цель изменить человека.
 
Л.Ф.: В «Пигмалионе» такая попытка уже показана. Человека помещают в другую среду, и он начинает меняться. Он даже говорить начинает по-другому.
 
Куда хочу – туда и ворочу
 
И.Х.: Человеку трудно измениться до той поры, пока не появится какой-нибудь аспект, который покажется ему привлекательным. То есть должна появиться эмоциональная составляющая. Характер вообще изменить нельзя. Руководителю нужно захотеть руководить по-другому, то есть это поддается изменениям, если только он сам этого захочет.
 
Л.Ф.: Вы в это верите?
 
И.Х.: Я не верю, я вижу. По-другому руководить людьми, не так, как раньше.
 
Л.Ф.: В России если вам попался начальник дурак, то учить его руководить бесполезно, вам придется уйти на другое место. Когда человек хочет учиться и когда он ищет того, кто его сможет научить? Дело в том, что проблема дурака в том, что он не понимает, что он дурак. Только умный понимает, что он не всё знает. Сфера нашего незнания образует шар. Если мало знаний, то и шар небольшой. И мы понимаем, что чем больше мы знаем, тем сфера нашего знания, как и сфера незнания, расширяется. Другими словами, больше знаем и одновременно понимаем, что знаем мало.
 
И.Х.: Если человек начинает что-то новое, то он находится в процессе исследования, которое рождает что-то новое. Но исследовать нельзя в одиночестве. Новый процесс рождается сообща. Нас нужно воспринимать как людей, которые исследуют что-то в процессе изменения. Если мы хотим что-то изменить или что-то развивать, то мы, как правило, не знаем как – это же новое. Если мы начинаем движение при помощи методов старого мышления, то ничего не изменится, и это, по моему мнению, является очень большой проблемой.
 
О.К.: Я раньше этого не понимала. Мне казалось, что нужно составить план, в соответствии с которым необходимо строить коллектив, а затем просто контролировать выполнение этапов плана. И вдруг я столкнулась с тем, что начинается упорное сопротивление всем изменениям, которое можно назвать «человеческим фактором». Вроде всё должно было получиться, но вмешались люди и…
 
Л.Ф.: Это все понятно, и так должно быть. Вы меняете людям среду, в которой они жили и к которой они привыкли.
 
О.К.: Я им ничего не меняю, они меняются.
 
Л.Ф.: Вы же меняете им ситуацию, а почему они меняются?
 
О.К.: Когда я познакомилась с этими технологиями, то сбегала с занятий. А потом меня жизнь привела к такой ситуации, что потребовались новые технологии и инструменты, иначе мои проекты, которые я начала, не привели бы к успеху. Нужно учесть, что жизнь изменилась, изменились и люди: они не могут быть винтиками. Вырос уровень свободы в обществе, и вертикальное лидерство перестало работать. 
 
Вчера я был умным, хотел изменить мир.
Сегодня я мудрый, поэтому меняю себя.
Шри Чинмой
 
Л.Ф.: И в чем же перемена?
 
О.К.: Я молодой специалист и пришла к вам работать. Вы предлагаете мне работать так, а у меня другое мнение. Люди изменились.
 
Л.Ф.: Они всегда такими были. Я молодым специалистом пришел на производство и возмущался и старым оборудованием, и старыми методами работы. Кроме того, нужно помнить, что есть возрастные ограничения.
В 15  лет есть еще гибкость и способность меняться, не мешает прежний груз. Хочу напомнить притчу. Пришел человек к мудрецу и попросил у него мудрости. Старец налил полный стакан воды и предложил долить еще. «Так он же полный», – возразил «ученик». «И я не могу в тебя что-либо налить – ты же всё знаешь», – последовал ответ. То есть вы приходите к людям, которые считают себя заполненными.
 
О.К.: Человек заполнен тогда, когда он считает, что он заполнен. Еще один момент, который я поняла в горизонтальном лидерстве: ты будешь таким, каким ты готов быть. Почему на рынке случаются «войны»? Потому что в арсенале человека только этот метод – других нет.
 
Л.Ф.: А как вы будете воздействовать на эти «стаканы», чтобы они поняли свою косность?
 
О.К.: Я бы в жизни не стала это делать: я против насилия и за свободу. Если бы я не почувствовала потребности у людей, то не пришла бы к ним. Я прихожу к ним, предлагаю некоторые «инструменты» из своей практики и встречаю живой отклик. У каждого человека есть потребность в развитии, мы родились развиваться. Но вдруг на определенном этапе мы вдруг начинаем бояться изменений. Иногда человек сопротивляется тому, что я ему говорю, и ломать его нельзя. Но когда начинаешь предлагать идти от шага к шагу, то вдруг становится интересно. И это происходит потому, что изменилась ситуация.
 
Л.Ф.: Так кто изменил ситуацию? Вы? Она изменилась до вашего прихода или после?
 
О.К.: Нет, я просто чувствую, что ситуация изменилась. Я прихожу на предприятие, чтобы решить проблемную ситуацию. Если раньше руководитель мог заставить подчиненных делать что-то, то проект доживал до конца. А дальше я увидела, что многие руководители уже не хотят «ломать» людей. Я убедилась, что методы вертикального лидерства перестают работать. Я поняла, что реализовывать проекты – мое предназначение. Если у меня это не получается, то я ищу другие инструменты. Так, я разговаривала с коллегами, ездила на конференции, присматривалась к успешным вариантам. В конце концов обратила внимание на западный опыт, применила некоторые инструменты в своей работе и получила отклик. 
 
Ветер перемен
 
Л.Ф.: В 90-е годы ломалась ситуация в стране, люди оставались без работы. Их ломала ситуация. В то время проходили семинары Щедровицкого, и люди искали выход из безвыходной ситуации. И они сходили с ума, разрушались семьи, человек мог утратить смысл жизни, потому что куда-то ушли ценностные ориентиры. И сегодня вы приходите в компанию, какие слова вы употребляете? Открывать глаза, переубеждать?
 
О.К.: Я прихожу в ту компанию, которая хочет перемен.
 
Л.Ф.: А откуда эта компания знает, что она хочет? И какие изменения им нужны? Вы, когда начинаете проект, хотите получить результат в оговоренные проектом сроки или добиваться его в неопределенном будущем?
 
О.К.: Когда я прихожу на предприятие, которое хочет изменений, у меня возникает задача добиться таких изменений, чтобы бизнес развивался и чтобы он принес прибыль, чтобы развитие происходило в сонаправлении с теми ценностями, которые уже есть в этой компании, но не должно быть жесткого внедрения чего-либо.
 
Л.Ф.: Вы знаете экономиста Хазина? К нему приходит человек и слушает рассказ о ситуации в стране, что везде плохо. А потом спрашивает, как поступить его компании в этой ситуации? Пусть всем плохо, а вы научите, как нашей компании выжить. Экономист отвечает, что рассказал о том, что делается в стране – меняйтесь. Если вы раньше были головастиками, то превращайтесь в лягушку, чтобы ускакать отсюда. Если были гусеницей, то становитесь бабочкой, чтобы улететь. Экономист не может за кого-то что-то сделать, он только может показать, что меняться необходимо.
 
О.К.: Такие случаи есть, когда в стране всё плохо, но одна какая-нибудь компания вдруг выстреливает, когда она хочет развиваться.
 
Л.Ф.: Есть организм – руки, ноги, голова. Но вдруг одной из рук захотелось стать лидером, и она начинает делать что-то по-своему, что не вписывается в цели организма. Я это потому говорю, что видел несколько организаций, которые разрушились в результате того, что они принимали участие в семинарах, на которых учили быть лидерами.
 
И.Х.: Но вы же понимаете, что у меня совсем другое понимание лидерства.
 
Л.Ф.: Я вас понимаю, но я слова этого не понимаю – зачем вы им пользуетесь?
 
Когда колбаса не ценность
 
И.Х.: У человека стройное мышление, и он стремится держать свою судьбу в своих руках. И если он это делает, то начинает лидировать в своей жизни и в своей работе.
Когда человек работает в какой-то организации, то он это делает не только для себя, но и для общего дела, значит, у него есть лидерские качества. Я давно работаю в России в разных компаниях, и знаю, что лидерство в нашем значении слова здесь не было развито. Кроме того, я видел, как некоторые сотрудники, находясь на низких ступенях корпорации, были настоящими лидерами, в отличие от тех, кто так о себе заявлял, то есть начальники. Лидер – это не позиция, не власть, а это человек, который берет на себя ответственность за то, что происходит. Когда мы говорим о горизонтальном лидерстве, то имеем в виду процесс изменения. В любой организации есть явление, которое мы называем «управленческий крест». Там есть вертикаль, которая связана с профессиональными действиями, а есть горизонталь, связанная с процессами изменения. И всеми изменениями управляют именно на горизонтали. Сегодня большинство людей понимают, что изменения необходимы, что нет уже возможности делать одно и то же два раза. В наше время требуется стремиться к изменениям, направлять их в русло горизонтальных отношений, что является в бóльшей степени социальной стороной дела. В процессе изменения уже не работает то, что один человек самый умный, и он один только знает, что и как нужно делать.
В процессе изменения экспертное мнение ничего не значит. Когда мы говорим о вертикали, то там нужны эксперты, которые хорошо знают, как например наладить учет. Горизонтальный процесс долгий, и могут появиться ошибки. В данном случае люди могут знать о цели изменений тоже приблизительно, она, как и средства ее достижения, корректируется постепенно. Кроме того, нужно еще и понять, как следует правильно работать с людьми.
 
Л.Ф.: Изменений хотят все, только разных. Работник хочет, чтобы у него зарплата выросла, собственник заинтересован в изменении производительности труда для своего блага.
 
И.Х.: Изменения – это когда все создают новые условия для создания ценностей для клиентов. Всё связано с клиентами.
 
Л.Ф.: У нас иначе. Тот, кто делает колбасу, думает, что производит ее для хозяина.
 
И.Х.: И это тоже процесс, который нужно преодолеть, чтобы люди научились понимать – нужно изменить ментальность. Если сотрудники думают, что они трудятся на собственника и что они не видят клиентов, то значит собственники не могут правильно организовать процесс. Мне кажется, что очень многие люди не понимают сути экономики, которая есть братство: ты даешь мне, я даю тебе. И люди меняются и не хотят обманывать, не хотят давления, люди не считают больше воровство залогом успеха. Люди не хотят быть ни жертвами, ни рабами. Я работаю и не хочу создавать то, с чем моя совесть будет не согласна. И таких людей много, и мы вместе можем что-то изменить, но у меня иллюзий нет. Я делаю то, во что верю.
 
Л.Ф.: «Блажен, кто верует: тепло ему на свете», – сказал русский поэт. Если всё сложится так, как вы говорите, на земле не останется зла. Поверим в это, и пусть нам станет «теплее».
 
Публикуется с разрешения редакции журнала «РСП-Эксперт» http://www.rails.ru/ZHurnal-RSP-Ekspert)
 
 
Наши услуги
Ближайшие события
Контакты
Звоните нам
+7 804 33 383 30
Пишите нам
post@aprait.ru
Свяжитесь с нами по телефону +7 804 33 383 30
или через форму обратной связи ниже
Мы в соц. сетях