Апрайт

Пирамида переворачивается

Зачем собственникам и директорам компаний делиться полномочиями с подчиненными

Материал подготовлен на основе интервью с директором сети клиник лазерной косметологии «Линлайн» Юлией Франгуловой, президентом торговой сети «Елисей» Александром Оглоблиным, директором «Апрайт» Диной Ушаковой

Чтобы уверенно чувствовать себя на рынке, компаниям необходимы не только новейшие технологии, но и самые современные методы управления. Как утверждают многие предприниматели, традиционный менеджмент уже не отвечает вызовам времени — трендом становится горизонтальное лидерство.

Цветная эволюция

Различные типы корпоративных структур многие исследователи обозначают цветами. Одной из работ, совершивших переворот в сознании руководителей и кадровиков, стала книга Фредерика Лалу «Открывая организации будущего». Излагая упрощенно, развитие общественного производства идет от тоталитарных красных тонов к демократичному зеленому, а на пике — самодостаточному бирюзовому цвету. Большинство российских компаний находится на оранжевой стадии. Ее суть — конкуренция, не только внешняя, но и внутренняя, успех определяется местом в иерархической структуре, наверху которой осуществляется планирование, управление, контроль, а внизу — только исполнение распоряжений.

Вершина корпоративной эволюции, по Лалу, — «бирюзовые» компании, где стратегия возникает естественным путем, а не насаждается начальством, причем каждый работник не только понимает, что он делает и зачем, но и сам инициирует свои обязанности. В сегодняшних реалиях это кажется далекой от жизни идеалистической картинкой, однако «организации будущего» существуют в Европе и США, и Лалу приводит многочисленные примеры и подробно описывает особенности их устройства. Но вот можно ли вырастить их на российской почве?

— Поначалу у меня была иллюзия, что в Европе все компании такие. Оказалось, их немного. Это локомотивы, которые просто идут впереди других, — говорит директор корпоративных решений екатеринбургской компании «Апрайт» Дина Ушакова.

По ее словам, в России примеры «бирюзовых» организаций пока единичны, хотя бизнес-структур, которые себя соответственно позиционируют, становится все больше. Так, в этом направлении развивается московская компания «ВкусВилл», владеющая сетью магазинов здорового питания, «Фабрика окон» Артема Агабекова, банк «Точка» и даже Сбербанк, создающий «бирюзовые» офисы. Однако в основном эти компании используют лишь некоторые элементы такой системы организации бизнеса, «бирюзовых» структур в чистом виде, как их описывает Лалу, в России пока нет.

Тем не менее новые бизнес-ценности постепенно захватывают умы. Большинство первопроходцев, конечно, в Москве, но к ним активно присоединяются Иркутск, Томск, Сочи… Три года назад Дина Ушакова начала продвигать эти идеи на Урале, организовав программу горизонтального лидерства. Прошли обучение сами и обучили своих менеджеров несколько предпринимателей, работающих в самых разных сферах.

Диктует потребитель

— Для нас это лишь один из инструментов, которым можно пользоваться. Но он не отменяет весь остальной менеджмент и годами накопленный опыт, — говорит президент торговой сети «Елисей» Александр Оглоблин. — Мир, как известно, меняется — это видно не только по выходу новых айфонов, но и по изменению сознания людей. Если рабовладельческий строй существовал тысячелетия и когда-то был вполне эффективен, то феодальный прожил уже лишь несколько столетий, а сейчас все вообще меняется очень быстро. Я, правда, не согласен с посылом, что мир идет к коммунизму. Но то, что формируется новое состояние общества, где люди уже совсем по-другому относятся к работе и самореализации, — это точно.

Предприниматель поясняет: привычная нам система управления строится по принципу пирамиды - наверху босс, он отдает приказания топ-менеджерам, те спускают их линейному персоналу, который транслирует стратегию компании потребителю. Но сегодня требуется другое построение бизнеса: пирамида переворачивается, наверху оказывается не владелец компании, а покупатель. И если он теперь главный, то первый проводник его пожеланий — линейный персонал, которому раньше просто спускали указания. Инструменты горизонтального лидерства позволяют задействовать инициативу рядовых сотрудников, чтобы быстрее реагировать на изменения потребительских предпочтений, отмечает Оглоблин.

— До 2012 года мы экстенсивно развивались, открывали клиники в разных регионах России и за границей: каждые два-три месяца — новый проект. В результате компания превратилась в некую технологичную машину, а человек стал функцией внутри нее. И все это стало проецироваться на клиентов, — рассказывает генеральный директор сети клиник лазерной косметологии «Линлайн» Юлия Франгулова.

Задуматься о том, что что-то идет не так, заставила оценка постоянной клиентки: «Вроде бы все хорошо: девочки вышколенные, и результатом процедуры я в целом довольна, но ощущение — как в маршрутке проехала».

— То есть вместо того, чтобы быть центром внимания, она почувствовала себя единицей потока в большой машине, — продолжает Франгулова. — Это заставило меня по-другому взглянуть на всю организацию и на свой стиль руководства в том числе. Он был довольно авторитарным. Такой подход какое-то время работал. Но люди не машины, нужна вовлеченность в принятие решений, в деятельность компании. К тому же когда я как руководитель видела в сотруднике инфантильную единицу, способную только исполнять, мне приходилось самой решать все вопросы, ставить задачи и контролировать их исполнение - было ощущение работы на износ.

Полномочия по горизонтали

Что происходит в компании с внедрением принципов горизонтального лидерства? По выражению Дины Ушаковой, организация становится более «плоской» и в ней образуется множество самоуправляемых команд.

— У нас была классическая дивизиональная структура. Когда мы пришли к выводу, что эта «машина» нивелировала индивидуальный подход, который в сфере эстетической медицины просто необходим, мы попытались в первую очередь поменять именно оргструктуру: сначала убрали уровень региональных директоров, потом — управляющих, — раскрывает механизм изменений Юлия Франгулова. — При этом я и мой заместитель около 70 процентов времени посвящаем общению с линейными специалистами, а также регулярно проводим опросы. Скажем, даже такой элементарный вопрос как согласование униформы — для людей важно, что их мнение спрашивают.

Кадровые проекты довольно затратные. Так, Юлия Франгулова утверждает, что на обучение персонала расходуется около 20 процентов бюджета компании.

- Основной бенефит, который мы получаем, - это репутация работодателя, - поясняет она. - Потребность в квалифицированных кадрах есть всегда, особенно в регионах, где очень узкие рынки. Важно быть работодателем, который предлагает не просто хорошие условия, но и гарантирует обучение и продвижение внутри компании – для этого разрабатываются индивидуальные планы развития.

Перемен требует не только отношение к линейному персоналу. Еще сильнее нуждаются в передаче им части управленческих функций ведущие специалисты. Тем более что они в большей степени готовы взять на себя принятие решений. Так, в «Линлайне» существует совет, включающий профессионалов, достигших серьезных успехов, из разных клиник сети. Коллегиальный орган принимает решения о введении новых продуктов, оценивает качество оказываемых услуг, вносит предложения по улучшению деятельности и даже имеет право наложить вето на какие-то предложения генерального директора. Теперь в компании задумали создать аналогичный клиентский совет.

Каковы результаты перемен? По словам Александра Оглоблина, измерить их эффективность довольно сложно: может, на увеличение товарооборота повлияло то, что рядом с торговым центром новый дом построили, а может, то, что в результате изменения отношения продавцов к работе магазин стал больше нравиться покупателям.

Юлия Франгулова видит конкретный эффект: процент текучести персонала в сети клиник снизился в два раза, увеличился средний срок работы в компании. А регулярные замеры «уровня счастья» в коллективе показывают: динамика положительная.

Заманить поколение Z

Как отмечают владельцы компаний, внедрение горизонтального лидерства поначалу идет очень тяжело и требует не только инвестиций, но и постоянного внимания и больших усилий руководителя. Но через какое-то время система начинает давать отдачу: люди все чаще берут на себя ответственность и проявляют инициативу, это начинает положительно сказываться на финансовом результате, а у директора появляется время на новые проекты.

По словам Дины Ушаковой, самый простой вариант — пионерская фаза и небольшая компания, до 100 человек. Перестройка бизнеса масштаба «Линлайна», где десятки филиалов и более тысячи сотрудников, требует около трех лет осознанных усилий. Для гигантов типа Сбербанка это вообще очень трудная задача. Но в любом случае необходима управленческая воля: все успешные кейсы реализованы там, где идеей загорелся руководитель, а в идеале — собственник. «Бирюзовой» революции снизу, увы, не получится.

- У меня есть фора: я и совладелец, и генеральный директор. Я знаю примеры компаний, когда руководитель понимал, что надо меняться, однако собственник был против, потому что любые изменения – это инвестиции, это деньги и время, - говорит Франгулова.

И все же, по словам тех, кто на практике реализует идею горизонтального лидерства, рано или поздно необходимость перемен осознают все.

- Работодатели вынуждены будут перестраиваться, потому что молодежь не станет работать в других системах: поколение Z ничем не удержишь - если им неинтересно, они просто уходят. Инициативные уйдут, а останутся исполнители, серая масса, - говорит Дина Ушакова. - Рано или поздно руководители это поймут, но многие уже сильно опоздают.

 

Полная версия статьи опубликована на сайте издания "Российкая газета" https://rg.ru/2018/12/12/reg-urfo/sobstvenniki-uralskih-kompanij-podelia...

автор статьи Юлия Санатина, выпускающий редактор регионального приложения к "Российской газете" "Экономика Уральского округа" Екатеринбург

 

Что еще почитать по теме:

Как отдать ответственность, чтобы её захотели взять

Эволюция "волков" в братство созидателей

Горизонтальное лидерство: бизнес с новым смыслом

Выше горизонтали... только горизонталь

Наши услуги
Ближайшие события
Контакты
Звоните нам
+7 804 33 383 30
Пишите нам
post@aprait.ru
Свяжитесь с нами по телефону +7 804 33 383 30
или через форму обратной связи ниже
Мы в соц. сетях